El pensamiento Lateral

Edward de Bono (el mismo de 6 sombreros para pensar) ha escrito un Manual de Creatividad "el pensamiento lateral"
explica cual es la naturaleza del pensamiento lateral, plantea que el pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de modelos, no critica los antiguos, porque su objetivo no es el juicio sino el aporte de nuevos modelos o construcciones.
consiste en la búsqueda de alternativas (donde no hay una mejor que otra), la revisión de los supuestos que sostenemos, nos enseña a fraccionar los objetos de manera en partes escenciales de manera que nos permita reorganizarlos de distinta manera y muchos conceptos más como el de analogía
nos vemos mañana

Oficina de Google en Zurich

gente, los invito a relajarse un ratito mirando las oficinas de Google en Zurich
¿que habría pensado Taylor de esto?...
http://www.youtube.com/watch?v=LfQckIPduXI

Cambio organizacional y manejo del estrés

Uno de los conceptos que me llamó la atención de este texto es , dentro de las 3 etapas del proceso de cambio que plantea Lewin (a mi entender sigue siendo la explicación perfecta de los pasos del cambio)
Todas las personas y organizaciones (sistemas) mantienen un equilibrio cuasiestacionario, quiere decir, un equilibrio dinámico, que intenta siempre volver al punto de comodidad, de firmeza.
El cambio no solamente se logra reforzando las fuerzas (valga la redundancia) impulsoras, que, utilizando este mecanismo muchas veces solo reforzamos el status quo, en infinitas situaciones debemos hacer hincapié en disminuir las fuerzas restrictivas.(disminuir los miedos)

Lógica de las Organizaciones

Gente, buscando para ver que cuernos podía recomendar en el blog, encontré un libro en mi biblioteca que realmente me pareció fantástico, solo por los títulos realmente no lo leí pero si a metáforas se refiere dice que comprende el cambio organizacional a través de tres terapeúticas para producirlo

• la alopatía (reingeniería)
• la homeopatía (cambio estructural)
• cirugía

es tipo Manual, el autor vive en Argentina pero nació en Eslovaquia y tiene un CV más que interesante El nombre es P Belohlavek

Tiempo de desafíos Tiempo de reinvenciones

Pese a tener más de 10 años este libro sigue manteniendo actualidad.
Es un diálogo entre Peter Druker y Isao Nakauchi donde van atravesando por la problemática, realizándose preguntas desde dos culturas totalmente disímiles, una conversación "oriente occidente" que no tiene desperdicio

La Era del Conocimiento Ikujiro Nonaka

Nonaka plantea un concepto que no por repetida deja de ser absolutamente fundamental que lo sabemos en teoría pero muchas veces en la práctica en las organizaciones actuamos como si no lo supiéramos
“en una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva es el conocimiento”
Plantea que el secreto del éxito radica en su única manera de gestionar la creación del nuevo conocimiento: tácito al explicito, el explicito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito.
Dice que el principio fundamental del diseño organizacional en las empresa japonesas es la “redundancia “ la superposición consciente de la información de la empresa, actividades de negocios y responsabilidades ejecutivas. La redundancia ayuda crear un campo cognitivo común entre los empleado y facilita así la transferencia de conocimiento tácito, porque con la información superpuesta pueden percibir lo que otros están tratando de articular

La era de la Información Manuel Castells

A mi entender el autor plantea como fundamental que la economía informacional se caracteriza por el desarrollo de una nueva lógica organizativa que está relacionada con el proceso actual de cambio tecnológico, pero que no depende de él.
La convergencia e interacción entre un nuevo paradigma tecnológico u una nueva lógica organizativa es a que constituye el cimiento histórico de la economía informacional.
Plantea también a mi punto de vista importantísimo que las fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al explicito, el explicito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito.

para los miopes "tres lentes!!!!!!!

Las Tres Lentes , "Metáforas de Organizaciones y Aprendizaje" por Ernesto Gore
El poder entender que las organizaciones pueden ser entendidas como metáforas pero que no son la metáfora nos puede libra de los pensamientos unicistas.
Nos permiten ponernos diferentes lentes que nos acercan a la organización sin “matarla” ni “estirar” la teoría para que explique todas las realidades. Nos permiten pensar la globalidad y hacerla asequible a nuestro entendimiento.
Poder entender desde que metáfora estamos mirando nos permite entender como estamos aprendiendo, en donde están basadas las decisiones y cuales son nuestras posibilidades y limitaciones.

Aprendizaje 2.0

Del texto de Rushkoff hay varios ítems que me han llamado poderosamente la atención
Un párrafo, a mi entender resume de manera clara
Si aprendemos a adoptar la postura lúdica y valorizadora de la creatividad propia de una perspectiva renacentista, sacaremos a nuestras empresas de la lucha por la supervivencia y las llevaremos al reino del juego.
Realizando una metáfora con la niñez El poder aprender a “jugar entre todos”, compartir, descubrir lo grupal, aprender que las ideas geniales provienen del propio grupo, que uno da lo mejor de sí en aquel grupo que se siente contenido, no puede pasar de uno a otro incansablemente, el aporte de cualquiera de los del grupo enriquece el juego y que para divertirnos nos necesitamos todos.
Los niños pueden recorrer las tres dimensiones sin ningún tipo de inconveniente, las metáforas son parte de su realidad cotidiana, y si nos pusiéramos a analizar, la mayoría de sus juego (no los comprados) son muy similares en todo el mundo Si aprendemos a adoptar la postura lúdica y valorizadora de la creatividad propia de una perspectiva renacentista, sacaremos a nuestras empresas de la lucha por la supervivencia y las llevaremos al reino del juego.

Beneficios de la creatividad virtual

Esta nota la tomé de la Revista Gestión enero febrero 2009 Los autores son Satish y Priya Manbisan
E l texto plantea que los ambientes virtuales de interacción con el cliente ofrecen a las empresas una excelente oportunidad para mejorar la capacidad de innovación a través del trabajo conjunto en el desarrollo de productos.
La nota explica el lugar de privilegio de los clientes que participan en los ambientes virtuales de interacción, con diversos niveles de participación, cumplirían con los requerimientos para ser comunidades de práctica.
También comenta que los clientes tienen un perfil determinado, que participan solo en determinados aspectos, y que en general las empresas, aprovechando esta situación, se afirman en uno solo de los aspectos. Los roles de los clientes divide en 5 categorías
1) Conceptualizadores de productos 2) Diseñadores de productos 3) probadores de productos 4) especialistas en soporte al producto 5) Expertos en Marketing del producto.
Comenta que la experiencia del cliente virtual se compone de 4 elementos: la experiencia pragmática, de sociabilidad, de uso y hedónica.
Enuncia que se pueden determinar perfiles “típicos” de experiencia del cliente para los cincos tipos de ambientes virtuales de interacción. Y de acuerdo a esto, las empresas diseñan las estrategias y las prácticas para los ambientes virtuales de acuerdo al impacto que quieren generar y en los componentes de la estrategia del cliente.
Es la adaptación perfecta de las tradicionales estrategias de segmentación de marketing a las nuevas posibilidades tecnológicas.

Simplicidad, una buena opción

Estimados:
existe un libro de Edward De Bono que se llama "simplicidad" técnicas de pensamiento para liberarse de la tiranía de la complejidad. es de Edit Paidós del año 2000 para las ediciones en castellano.
Plantea que nuestra vida es compleja sin sentido, en la mayoría de los aspectos, y que debemos trabajar arduamente para lograr la simplicidad y eso va a mejora en grado sumo el aprendizaje.
Cuestiona el paradigma de la complejidad una de las frases que plantea es "sería mejor simplificar un proceso que enseñar a la gente a hacer frente a la complejidad"Este libro es un buen hallazgo

Burn-out y Estrés Laboral

Tarde pero seguro, en un tiempo estuvimos hablando de un tema bastante álgido, como los suicidios de Telecom de Francia.
Hay un libro, muy interesante de una psicóloga argentina que se llama "Burn-out y estrés Laboral" que primero hace toda una introducción con los conceptos fundamentales que forman parte del tema tanto de la persona como de la organización, luego describe los grados y consecuencia del burn out.
Plantea 3 niveles de análisis:el individuo, el grupo y la organización. Toma muchos elementos de Aldo Schlemenson, autor argentino de análisis organizacional altamente recomendable.
Si alguien lo quiere para pegarle una miradita, avisen y se los llevo. Me olvidaba, la autora es Isabel Pérez Jaúregui

Las metáforas de las Organizaciones

Gente:
existe un libro, tradicional, que es muy interesante, sobre todo para cuando queremos ver desde donde está parada la organizacion para elegir las herramientas correctas de intervención. El libro de de Gareth Morgan, y se llama "Imágenes de la Organización" la editorial es Alfaomega, México.

El desarrollo Institucional basado en los Aprendizajes

Chicos:
quería compartir con uds un texto de Julio Marolla, fue docente de la maestría en Escenarios Socioeconómicos y Comportamiento organizacional, y como ya no es más docente de esa materia posiblemente no vean este texto


El Desarrollo Institucional basado en los Aprendizajes1
Por Julio Marolla
Introducción

El presente trabajo presenta una estrategia y una metodología dirigidas a orientar los aprendizajes que se producen en la organización en la dirección del desarrollo institucional. Constituye un supuesto previo el considerar las características peculiares de cada sociedad y, dentro de ella, de cada organización, en el sentido de cómo sus determinantes culturales, estructurales y dinámicos condicionan estos aprendizajes.

La estrategia del desarrollo institucional incluye, por lo tanto, los aprendizajes formales y los informales, constituyendo ambos, y no sólo el formal, el territorio de responsabilidad del consultor interno o externo en psicología organizacional. Esta estrategia implica, en este contexto, el desarrollo integral de la organización, de sus grupos y de los individuos que la forman.

Desde este amplio punto de vista, el aprendizaje en las instituciones laborales es un proceso complejo, que se produce en varios niveles simultáneamente. Acotaremos aquí sistemáticamente algunas de sus principales manifestaciones, que constituyen los puntos de apoyo articulares en que se despliega el trabajo del operador que actúa guiado por esta estrategia. Para ello examinaremos:
A) Los Aprendizajes Formales
B) Los Aprendizajes Informales
C) La Metodología de Intervención

A. La Organización y los Aprendizajes Informales

Desde los primeros contactos que una persona establece con una institución o sus representantes, comienza a recibir información sobre lo que aquella espera que haga o diga, y de la forma en que esto debería realizarse. Esta información está acompañada de diversos matices afectivos, y va estructurando, a la vez que ciertos ´´patterns´´ de acción, un resultado intrapsíquico, al que hemos llamado la “imagen institucional”.

Esta actuará a partir de este momento, como una variable interviniente en los procesos de decisión y ejecución, que se verán más influidos cuanto mayor sea el “grado de libertad” (grado de discrecionalidad) de la tarea asignada a ese individuo. Es decir, esta variable afectará menos el margen de comportamiento de un cadete que entrega correspondencia que el de un gerente.

Es así como resulta clara la conveniencia de planificar cuidadosamente los pasos a través de los cuales se realiza el proceso de búsqueda, selección e inducción de los nuevos miembros a la organización, dado que las primeras impresiones tiñen fuertemente todo el decurso posterior.

Este proceso puede ser visto como un conjunto sucesivo de acciones adaptativas, realizadas (en diverso grado) mediante dos modalidades:
• una de acomodación, por la cual el miembro modifica ciertas formas de vincularse, hablar, pensar o simplemente de realizar la tarea,
• y otra de asimilación, mediante la que modifica parcialmente (en la medida que le permiten sus posibilidades y la voluntad y la adecuación con que las utilice) el contexto en el cual se esta integrando o al cual se ha (más o menos) integrado.

La finalidad que persigue el individuo es lograr cierto equilibrio. Sin embargo, aún logrado, usualmente distintas circunstancias intra o extra organizacionales tienden, después de un mayor o menor tiempo, a alterarlo. Así, se dan sucesivamente, en los casos que podemos llamar “normales”, una serie de etapas de organización - desorganización- reorganización, paralelas a estados transitorios de equilibrio – desequilibrio - reequilibrio, a través de los cuales el sujeto va definiendo, en función de su modo de atravesarlos, los caracteres de su estilo personal.

Desde un punto de vista estrictamente psicológico, hay implícito aquí un proceso de múltiples identificaciones, en las cuales están en juego las instancias psíquicas del yo y del ideal del yo. Si bien el tratamiento conceptual del tema es necesariamente extenso2, bástenos decir que las características de la institución, y básicamente los estilos de las relaciones interpersonales (liderazgo, relación entre pares) pueden otorgar a este proceso una dirección progresiva, de enriquecimiento, o una dirección regresiva, de pauperización de la personalidad.

Así, podemos ver más claramente la definición de aprendizaje en el ámbito laboral como “una modificación más o menos permanente de la personalidad” más que como una cierta adquisición de conocimientos o habilidades solamente. Esto implica que el proceso de aprendizaje compromete íntegramente a la persona, tanto a nivel corporal como intelectual, afectivo, e incluso en el campo de sus relaciones interpersonales.

Queda así más claramente visualizada la influencia que el entorno institucional, es decir, lo que la institución tiene de particular, de diferenciante, ejerce sobre las posibilidades y modalidades adaptativas de los individuos que la integran.

Un aspecto bastante significativo de los aprendizajes informales, tanto por lo que aporta cuando está presente como por lo que malogra cuando se ve dificultado, es el “aprendizaje por la experiencia”. En una primera aproximación, podemos decir que este aprendizaje, central tanto en la vida organizacional como en todo otro aspecto, consiste en la capacidad para tomar respecto de sí mismo una distancia instrumental tal que permita al sujeto tener en claro cuál ha sido el lugar que ha ocupado (tanto en relación a personas como a cosas); cuál ha sido su papel, y en qué y cómo se ha visto “afectado” en determinada serie de hechos en su vida que constituyen una cierta unidad.

Al decir “afectado” nos referimos a cómo se ha implicado a sí mismo en tal situación y qué afectos han sido puestos en juego. La tarea es, en primer lugar, desentrañar qué significado personal tiene para cada persona esta experiencia, cuál es su implicancia organizacional, de qué manera se integra (favorece, dificulta) a su proyecto personal – social, para luego, en segundo término, obtener una síntesis que guíe las nuevas acciones.

Para que este aprendizaje sea posible, deben ser dadas ciertas condiciones organizacionales, particularmente en lo referido al “estrés”. Es indudable que en toda institución y en todo momento, existen tensiones, dado que ellas constituyen una condición de la tarea misma (el llamado “estrés bueno” o esustrés).

Sin embargo, pasado un cierto nivel, un excesivo nivel de tensión se vuelve patógeno (“estrés malo” o distrés). Éste genera en las personas un alto monto de ansiedad que causa diversas reacciones patológicas, tanto a nivel psicológico (hiperactividad, apatía, rebeldía, inhibición afectiva e intelectiva, angustia) como físico (trastornos digestivos, cardiovasculares) e insumen la casi totalidad de su energía disponible. Como consecuencia, queda impedida la apertura de un espacio para la reflexión, sólo a partir de la cuál es posible el aprendizaje por experiencia.

En nuestra tarea como consultores en organizaciones institucionales, hemos observado que, en un alto número de casos, el estilo organizacional se caracteriza por privilegiar la tendencia a la acción, con una desvalorización implícita o explícita de la actividad especulativa, y formas comunicacionales predominantemente unidireccionales e informales, que transmiten una información que es muchas veces deliberadamente parcializada.

Facilitar el aprendizaje por la experiencia en tales contextos implica, para el operador, actuar no sólo sobre los procesos individuales, sino también sobre los determinantes culturales. Esto implica apuntar a resultados tales como el manejo de la información adecuada en cada nivel, fluir la retroinformación tanto horizontal como verticalmente, en principio respecto de la tarea y luego respecto de procesos grupales e interpersonales. Además, incentivar las acciones conducentes a ampliar la base participativa que requiere una estrategia de auténtico crecimiento y desarrollo.

Complementaremos este análisis de los componentes básicos de los aprendizajes informales con la consideración del “autoaprendizaje”. Este consiste en un proceso por el cual una persona, de manera más o menos consciente, se propone metas a alcanzar en relación al dominio de los temas que configuran su tarea. Aquí la función del operador consiste en brindar asistencia a través de un diálogo que permita al miembro clarificar su objetivo de desarrollo y ayudarle a elegir, de entre los recursos disponibles, los que considere más aptos y más afines a su personalidad.

En cuanto al entorno organizacional, hemos encontrado un conjunto de condiciones que facilitan claramente este proceso:
1) Que la institución tenga una visón clara, una misión explícita y planes racionales para alcanzarlos. Esto permite al miembro tener una idea más aproximada de cuál puede ser su rol como protagonista de ese plan, y cuáles las posiciones (la actual y las futuras en su carrera) desde las cuales contribuir a esos logros.
2) Que los directivos cuenten entre sus responsabilidades la de desarrollar el personal que les es asignado. Este aspecto, que tiene la doble función de motivador en lo emocional y de guía en lo intelectual, es esencial por estar situado en el espacio virtual que vincula la organización con el individuo.
3) Que en el estilo y en el clima organizacionales prepondere la flexibilidad por sobre la rigidez, dado qué solo en estas condiciones puede generarse la libertad de pensamiento necesaria para provocar en el sujeto un auténtico deseo de aprender.

De esta forma, podemos concluir que los aprendizajes informales tienen tres características fundamentales:
1) Implican al conjunto de la organización.
2) Implican la personalidad total del individuo.
3) Se sustentan en el deseo de aprender del sujeto.

B. La Organización y los Aprendizajes Formales

Cuando los aprendizajes informales son reconocidos y encaminados, los procesos de aprendizaje formal en el ámbito organizacional deben encauzar, sistematizar y facilitar (es decir reforzar) aquellos aprendizajes. En consecuencia, deben propender a representar una continuidad respecto de aquellos, en el sentido de complementarlos y realimentarlos.

Ahora bien: ¿cuáles son las tácticas que nos permiten operar en el orden a la estrategia propuesta?

La aproximación del “desarrollo institucional como estrategia educativa de base participativa” tiene dos características fundamentales.
1) Surge de las contribuciones integradas de Psicología Institucional, el Análisis Organizacional, la Psicología de la Organización y el Desarrollo Organizacional.
2) Engloba en la acción del operador tanto los aprendizajes formales como los informales, incluyendo:
a) el nivel de la tarea (tecnologías de gestión técnico – administrativas);
b) el nivel de los procesos de dirección;
c) el nivel de los procesos intra e inter grupales
d) el nivel de los procesos interpersonales;
e) y la totalidad de los procesos institucionales (desde la inducción de los miembros hasta los rituales de desvinculación).

C. Las Tácticas de Acción

Es nuestro propósito ahora referirnos a la estrategia de intervención del operador, al que llamaremos “consultor externo” cuando no forma parte de la red formal de la organización y “consultor interno” cuando es un empleado de la misma.

El primer paso de la tarea consiste en determinar de qué tipo de organización se trata. Para ello es menester definir:
a) La finalidad principal de la organización: de qué se ocupa; qué bien o servicio aporta a la sociedad. Peter Drucker, el “padre del management” y un eximio consultor, preguntaba a sus clientes al iniciar una tarea: “¿Cuál es su negocio?” como manera de inteligir qué es lo que subordina (o debería subordinar) al conjunto institucional.
b) La Misión y Visión de la organización: qué se propone, cuáles son los logros que se ha fijado obtener.
c) El clima organizacional: cuál es el grado de involucración de la gente con los objetivos de la organización, cuál es el grado de apoyo que perciben de parte de la gerencia, qué grado de cooperación interna hay, cuánta “discrecionalidad” en la tarea (o “empowerment”); qué grado de claridad en la comunicación, qué posibilidades de instrumentar sugerencias o innovaciones, los estilos de liderazgo, el sistema de recompensas, los aspectos estimulados y los rechazados de las personas y las contradicciones existentes, ya sea en los mensajes, en las normas o en las acciones, tanto en el plano manifiesto como en lo implícito.
d) El contexto organizacional: cuáles son las variables extra organizacionales que facilitan el logro de los objetivos y cuáles y en qué medida los dificulta.

Pueden tomarse, desde ya, otros ítems adicionales para definir una organización, pero éstos son, a nuestro juicio, los fundamentales, y el objetivo no es acá realizar un inventario, sino aportar cierta claridad sobre lo esencial.

El segundo paso de la tarea es el diagnóstico de las dificultades existentes y, luego, el detectamiento de aquéllas que pueden ser superadas, neutralizadas o disminuidas por medio de acciones de aprendizaje guiado.

Cuando dijimos que la base de esta estrategia es participativa, nos referimos al rol que debe darse a los destinatarios de nuestra acción en cada una de las etapas. Aquí no es el operador el que hace el diagnóstico, sino que se trata de una acción conjunta a la cual cada uno de los actores involucrados contribuye.

Cuál será el tino de tecnologías y/o procesos por el que se comience, depende de la particularidad de cada organización y de su grado de comprensión de sus propias dificultades y conflictos.

En términos generales, debe tenerse en cuenta que el primer paso es siempre realizar un diagnóstico de la situación en los aspectos que hemos referido. En otro trabajo3, nos referimos en detalle a este particular.

Una vez que se ha realizado el diagnóstico, en conjunto con los destinatarios de la acción y sus responsables, y se ha evaluado sobre qué dificultades se trabajará, se procede a la intervención operativa.

La operación consiste en un proceso de enseñanza – aprendizaje cuya finalidad es realizar un aporte al logro de los objetivos organizacionales a través de medios educativos y auto-educativos.

Cada una de las acciones deben estar cuidadosamente planeadas, adecuadamente insertadas, tanto en el espacio adecuado como en el momento justo y con métodos pertinentes; deben estar coordinadas entre sí, y responder a lo detectado en el diagnóstico. Debe prestarse especial atención al ritmo y la secuencia, que surgirán del análisis organizacional realizado en el primer paso. Durante su transcurso, debe atenderse al proceso que realizan los participantes, a fin de ir realizando los ajustes pertinentes en cada caso.

Finalmente, el último paso, es el de evaluación de las acciones realizadas, que conduce a la formulación de un nuevo diagnóstico, que incluirá el análisis de los cambios verificados en la organización y en su contexto significativo. Esta evaluación debe tener como guía la pregunta: ¿en qué medidas han contribuido estas acciones a la salud institucional?

Quizás deberíamos decir que una organización sana se caracteriza, básicamente, por:
1. Flexibilidad externa para adaptarse activamente al contexto.
2. Flexibilidad interna que permita el cambio de las estructuras conjuntamente con las modificaciones de objetivos y funciones.
3. Tener una Visión compartida, una Misión clara y una Planificación de las acciones requeridas para alcanzarlos.
4. Un sistema de comunicación abierta e inclusiva, respetuoso de las personas y su diversidad.
5. Propender a la colaboración por sobre la competencia entre sus grupos o subsistemas.
6. Facilitar el pleno desarrollo de sus miembros como personas.

1 Este punto de vista fue expuesto por primera vez en la ponencia “Aportes Conceptuales a las Primeras Jornadas de Psicología y Psicopatología del Aprendizaje”, Buenos Aires, UBA, 1981, publicada en la Revista de la Asociación de Dirigentes de Capacitación de la Argentina, Julio- Diciembre 1981.
2 Marolla, Julio, “Seminario Sobre Desarrollo Institucional”, Clases 8 y 10, Cátedra de Psicología Institucional, (UBA), EIDOS, Bs. As. , 1981.
3 Marolla, Julio, “La Intervención Diagnóstica en las Organizaciones Formales”, Editorial de Belgrano, 2005.

La Masonería se puede considerar una comunidad de práctica

Creo que se han enterado que me interesa el tema de la Masonería (un poquito pesada la compañera con el tema), y luego de la entrevista que he tenido, me ha surgido la pregunta ¿se pueden considerar comunidades de práctica? posiblemente no la logia como un todo, pero cuando me comentaron de la existencia de las logias operativasme he quedado pensando
Les cuento:cuando detectan un problema (dominio) se crean las logias operativas. El librepensamiento es la base, todos pueden aportar a la solución (fábrica social de aprendizaje) y se reunen a partir de una práctica específica que le da la estructura, las historias, el lenguaje. Sólo es una pregunta, será cuestión de seguir investigando.
los invito a ver un video de la masonería. no aclara específicamente esto, pero explica el pensamiento. disfrutenlo
http://www.youtube.com/watch?v=lXIdmncexlY

Ejemplos de Comunidades de Práctica en Educación

Gente, encontré un pdf Mexicano de Marisa Martín P. que trabaja en la Dirección de Investigación y Desarrollo Educativo y es Vicerrectoría Académica que plantea, aparte de un resumen de Wenger, como se puede aplicar las comunidades de práctica en el ámbito educativo, si bien no es nuevo (2003) es una articulación bastante piola
la dirección es http://www.itesm.mx/va/dide2/doctos_2007/dr_duran.pdf

Para quienes quieran seguir profundizando en Comunidades de Práctica

Existe un libro de Wenger Etienne, aparte del texto que vimos en la materia, se llama " Aprendizaje, significado e identidad Edit Paidós 2001
La autora realiza una articulación teórica- práctica a través de dos historias que ella plantea como viñetas y a partir de allí va insertando todos los conceptos teóricos de comunidades de práctica y explicando claramente cada uno de ellos para terminar articulándolo en un todo para poder realizar un diseño eficaz.
totalmente recomendable

algunos ejemplos de comunidades de práctica

Siempre ayuda mucho saber que es lo que se está haciendo, veamos Siemens España
la dirección es
http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=00443&ar=3&idioma=1
Fundada en 1847 por Werner von Siemens y Johan Halske, Siemens AG era a principios del siglo XXI un gigante mundial de la ingeniería electrónica, además de desarrollar actividades en las áreas de sistemas de transportes, equipamiento médico y generación de energía. Siemens llegó a ser percibida en el pasado como una empresa con una cultura rígida en la que sus empleados trabajaban en grupos de gran tamaño y muy jerarquizados, caracterizada por su burocracia y escaso vigor. Pero hoy día Siemens es una empresa de servicios con más de 450.000 empleados y necesita instrumentos para permitir un uso efectivo de bienes intangibles como el conocimiento.
Se han puesto en marcha diversas iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) en el seno de la empresa. Las Comunidades de Práctica (CP), por ejemplo, son vistas como un instrumento ideal para permitir el acceso al conocimiento a una amplia red de profesionales, independientemente de su posición geográfica, jerárquica u organizativa. Los participantes en una CP suelen ser empleados que realizan tareas similares en unidades de negocio diferentes. En el marco de la CP desarrollan, comparten y utilizan conocimiento, además de colaborar entre ellos. Las CP se han revelado como un medio eficaz para lograr una cultura de creación e intercambio de conocimiento.
El presidente de Siemens España, Eduardo Montes, cree que "la Gestión del Conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y contribuir así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo". Esta visión coincide con los valores compartidos en Siemens: compromiso con el éxito de los clientes, rapidez, política de resultados, liderazgo, innovación continua, comunicación abierta y transparente y espíritu de equipo. La Hoja de Ruta de Gestión del Conocimiento de Siemens España, creada a partir de la Hoja de Ruta Global de Siemens, dividió la GC en tres segmentos, cada uno con una estimación cuantitativa de su impacto en los resultados de la empresa: el segmento vertical, centrado en las iniciativas de GC de cada división; el horizontal, dedicado a las iniciativas de GC transversales (varias divisiones); y el de colaboración, responsable de las colaboraciones con clientes y socios externos.
Siemens España desarrolló Comunidades de Práctica en los tres segmentos, lo que permitió a sus empleados acceder y participar en las CP de los segmentos horizontal y vertical. Muchas de las CP puestas en marcha en España han sido un éxito. Por ejemplo, la Comunidad E-fábricas, una iniciativa del equipo de Tecnologías de la Información encargado de la implementación de distintos módulos SAP R3 en diversas fábricas españolas. Sus empleados pudieron comunicarse más fácilmente, compartir experiencias y consejos sobre el trabajo que hacían y acceder a un enorme repositorio de conocimientos, almacenados en el sistema por otros empleados.
Cerca del 10% de los empleados de Siemens España participaban en CP a principios de 2003. Las CP eran relativamente flexibles y abiertas. Sus miembros ingresaban en ellas y contribuían libremente de un modo parecido a las comunidades abiertas de Internet. Constituían grupos diferentes a los equipos tradicionales en el sentido de que la supervisión y evaluación no se llevaba a cabo de un modo formal. Aun así, a la hora de evaluar una CP, había que informar a la alta dirección sobre los beneficios tangibles que dichas iniciativas aportaban a la empresa, así como definir un método estándar que permitiera predecir el impacto de cada CP en los distintos objetivos de la empresa.
El Equipo de Gestión del Conocimiento corporativo (formado por los directores de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información y Procesos) supervisaba las CP. Su misión era asegurarse de que las comunidades tuvieran una estructura coherente y un diseño de la infraestructura que facilitara su efectividad. Hasta cierto punto, también procuraban hacer ver a la alta dirección que las CP iban por buen camino.
En 2003, el equipo español de Gestión del Conocimiento abordó el reto de desplegar CP por toda la organización "con la mira puesta en que influyeran en el modelo organizativo de la empresa" y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Pero antes, tuvo que dar respuesta a varias dudas relacionadas con las responsabilidades y el papel de las CP en las organizaciones de Siemens.
¿Cómo mostrar los resultados financieros y cualitativos de las distintas CP, sobre todo en el caso de las horizontales y las abiertas? Y lo que es más importante, una cuestión conceptual: ¿deberían ser comunidades completamente abiertas, sin seguimiento ni control directo de la dirección, o comunidades cerradas y monitorizadas? Es más, ¿deberían continuar sólo aquellas comunidades con un impacto positivo y mesurable?

para pensar lo que nos estamos perdiendo....

me ha llegado pro mail, y quería compartirlo con uds, podemos hacer la misma evaluación para nuestras organizaciones

Muchas veces.....la belleza.....pasa desapercibida.

Un violinista en el metro
Tomado de El Club de la Efectividad Un hombre se sentó en una estación del metro en Washington y comenzó a tocar el violín, en una fría mañana de enero. Durante los siguientes 45 minutos, interpretó seis obras de Bach. Durante el mismo tiempo, se calcula que pasaron por esa estación algo más de mil personas, casi todas camino a sus trabajos.Transcurrieron tres minutos hasta que alguien se detuvo ante el músico. Un hombre de mediana edad alteró por un segundo su paso y advirtió que había una persona tocando música. Un minuto más tarde, el violinista recibió su primera donación: una mujer arrojó un dólar en la lata y continuó su marcha.Algunos minutos más tarde, alguien se apoyó contra la pared a escuchar, pero enseguida miró su reloj y retomó su camino.Quien más atención prestó fue un niño de 3 años. Su madre tiraba del brazo, apurada, pero el niño se plantó ante el músico. Cuando su madre logró arrancarlo del lugar, el niño continuó volteando su cabeza para mirar al artista. Esto se repitió con otros niños. Todos los padres, sin excepción, los forzaron a seguir la marcha.En los tres cuartos de hora que el músico tocó, sólo siete personas se detuvieron y otras veinte dieron dinero, sin interrumpir su camino.. El violinista recaudó 32 dólares. Cuando terminó de tocar y se hizo silencio, nadie pareció advertirlo. No hubo aplausos, ni reconocimientos..Nadie lo sabía, pero ese violinista era Joshua Bell, uno de los mejores músicos del mundo, tocando las obras más complejas que se escribieron alguna vez, en un violín tasado en 3.5 millones de dólares. Dos días antes de su actuación en el metro, Bell colmó un teatro en Boston, con localidades que promediaban los 100 dólares.Esta es una historia real. La actuación de Joshua Bell de incógnito en el metro fue organizada por el diario The Washington Post como parte de un experimento social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas. La consigna era: en un ambiente banal y a una hora inconveniente, ¿percibimos la belleza? ¿Nos detenemos a apreciarla? ¿Reconocemos el talento en un contexto inesperado?Una de las conclusiones de esta experiencia, podría ser la siguiente: Si no tenemos un instante para detenernos a escuchar a uno de los mejores músicos interpretar la mejor música escrita, ¿qué otras cosas nos estaremos perdiendo?

La Revolución 2.0 Recién Empieza

gente: para los que disfrutan del papel llegué un poco tarde, pero hay un artículo interesante de la sección de empleos de La Nación del 27/9
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1179017
los invito a leerla

Cambio1 y Cambio 2 un poco de teoría

Paul Watzlawick, el mismo que hemos visto tanta veces con los Axiomas de la Comunicación, es también autor del concepto Cambio 1 y 2
¿Cómo ha llegado hasta allí? :
A través de dos teorías: la de los tipos lógicos y la de los grupos, veamos que dice
...."la teoría de los grupos nos proporciona una base para pensar acerca de la clase de cambios que pueden tener lugar dentro de un sistema que, en sí, permanecer invariable; la teoría de los tipos lógicos no se ocupa de lo que sucede en el interior de una clase, es decir, entre sus miembros, pero nos proporciona una base para considerar la relación existente entre miembro y clase y la peculiar metamorfosis que representan las mutaciones de un nivel lógico al inmediatamente superior. Si aceptamos esta básica distincion entre ambas teorías, se deduce que existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que en sí permanece inmodificado, y otro, cuya aparición cambia el sistema mismo. Para poner un ejemplo de esta distinción, en términos más conductistas: una persona que tenga una pesadilla pude hacer muchas cosas dentro de su sueño: correr, esconderse, luchar, gritar, trepar por un acantilado,etc. Pero ningún cambio verificado de uno de estos comportamientos podrá finalizar la pesadilla. en lo sucesivo designaremos a esta clase de cambio como cambio 1. El único modo de salir de un sueño supone un cambio del soñar, al despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueño, sino que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio la denominaremos en lo sucesivo cambio 2..........Cambio 2 es por tanto cambio del cambio, es decir el fenómeno cuya existencia negaba tan categóricamente Aristóteles
Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch "Cambio" Formación y Solución de los problemas humanos. Biblioteca de Psicología Ed Herder Barcelona 1994

Bienvenidos

Uno de los tropiezos habituales cuando ingresamos en una organización es no tener en cuenta su cultura, su historia.
Altro que, forma parte de un dialecto, proveniente de la zona del Piamonte, que perdura en los habitantes de esta zona .
¿Su significado? algo así como "mucho más que", da énfasis a aquello que acompaña.
No solamente está en el discurso de los originarios, sino que ha trascendido y es usualmente utilizado.
Entonces, es por eso el nombre, Aprendizaje ¡altro que!. Transitemos por un espacio que nos deje mucho más que aprendizaje académico.