El desarrollo Institucional basado en los Aprendizajes

Chicos:
quería compartir con uds un texto de Julio Marolla, fue docente de la maestría en Escenarios Socioeconómicos y Comportamiento organizacional, y como ya no es más docente de esa materia posiblemente no vean este texto


El Desarrollo Institucional basado en los Aprendizajes1
Por Julio Marolla
Introducción

El presente trabajo presenta una estrategia y una metodología dirigidas a orientar los aprendizajes que se producen en la organización en la dirección del desarrollo institucional. Constituye un supuesto previo el considerar las características peculiares de cada sociedad y, dentro de ella, de cada organización, en el sentido de cómo sus determinantes culturales, estructurales y dinámicos condicionan estos aprendizajes.

La estrategia del desarrollo institucional incluye, por lo tanto, los aprendizajes formales y los informales, constituyendo ambos, y no sólo el formal, el territorio de responsabilidad del consultor interno o externo en psicología organizacional. Esta estrategia implica, en este contexto, el desarrollo integral de la organización, de sus grupos y de los individuos que la forman.

Desde este amplio punto de vista, el aprendizaje en las instituciones laborales es un proceso complejo, que se produce en varios niveles simultáneamente. Acotaremos aquí sistemáticamente algunas de sus principales manifestaciones, que constituyen los puntos de apoyo articulares en que se despliega el trabajo del operador que actúa guiado por esta estrategia. Para ello examinaremos:
A) Los Aprendizajes Formales
B) Los Aprendizajes Informales
C) La Metodología de Intervención

A. La Organización y los Aprendizajes Informales

Desde los primeros contactos que una persona establece con una institución o sus representantes, comienza a recibir información sobre lo que aquella espera que haga o diga, y de la forma en que esto debería realizarse. Esta información está acompañada de diversos matices afectivos, y va estructurando, a la vez que ciertos ´´patterns´´ de acción, un resultado intrapsíquico, al que hemos llamado la “imagen institucional”.

Esta actuará a partir de este momento, como una variable interviniente en los procesos de decisión y ejecución, que se verán más influidos cuanto mayor sea el “grado de libertad” (grado de discrecionalidad) de la tarea asignada a ese individuo. Es decir, esta variable afectará menos el margen de comportamiento de un cadete que entrega correspondencia que el de un gerente.

Es así como resulta clara la conveniencia de planificar cuidadosamente los pasos a través de los cuales se realiza el proceso de búsqueda, selección e inducción de los nuevos miembros a la organización, dado que las primeras impresiones tiñen fuertemente todo el decurso posterior.

Este proceso puede ser visto como un conjunto sucesivo de acciones adaptativas, realizadas (en diverso grado) mediante dos modalidades:
• una de acomodación, por la cual el miembro modifica ciertas formas de vincularse, hablar, pensar o simplemente de realizar la tarea,
• y otra de asimilación, mediante la que modifica parcialmente (en la medida que le permiten sus posibilidades y la voluntad y la adecuación con que las utilice) el contexto en el cual se esta integrando o al cual se ha (más o menos) integrado.

La finalidad que persigue el individuo es lograr cierto equilibrio. Sin embargo, aún logrado, usualmente distintas circunstancias intra o extra organizacionales tienden, después de un mayor o menor tiempo, a alterarlo. Así, se dan sucesivamente, en los casos que podemos llamar “normales”, una serie de etapas de organización - desorganización- reorganización, paralelas a estados transitorios de equilibrio – desequilibrio - reequilibrio, a través de los cuales el sujeto va definiendo, en función de su modo de atravesarlos, los caracteres de su estilo personal.

Desde un punto de vista estrictamente psicológico, hay implícito aquí un proceso de múltiples identificaciones, en las cuales están en juego las instancias psíquicas del yo y del ideal del yo. Si bien el tratamiento conceptual del tema es necesariamente extenso2, bástenos decir que las características de la institución, y básicamente los estilos de las relaciones interpersonales (liderazgo, relación entre pares) pueden otorgar a este proceso una dirección progresiva, de enriquecimiento, o una dirección regresiva, de pauperización de la personalidad.

Así, podemos ver más claramente la definición de aprendizaje en el ámbito laboral como “una modificación más o menos permanente de la personalidad” más que como una cierta adquisición de conocimientos o habilidades solamente. Esto implica que el proceso de aprendizaje compromete íntegramente a la persona, tanto a nivel corporal como intelectual, afectivo, e incluso en el campo de sus relaciones interpersonales.

Queda así más claramente visualizada la influencia que el entorno institucional, es decir, lo que la institución tiene de particular, de diferenciante, ejerce sobre las posibilidades y modalidades adaptativas de los individuos que la integran.

Un aspecto bastante significativo de los aprendizajes informales, tanto por lo que aporta cuando está presente como por lo que malogra cuando se ve dificultado, es el “aprendizaje por la experiencia”. En una primera aproximación, podemos decir que este aprendizaje, central tanto en la vida organizacional como en todo otro aspecto, consiste en la capacidad para tomar respecto de sí mismo una distancia instrumental tal que permita al sujeto tener en claro cuál ha sido el lugar que ha ocupado (tanto en relación a personas como a cosas); cuál ha sido su papel, y en qué y cómo se ha visto “afectado” en determinada serie de hechos en su vida que constituyen una cierta unidad.

Al decir “afectado” nos referimos a cómo se ha implicado a sí mismo en tal situación y qué afectos han sido puestos en juego. La tarea es, en primer lugar, desentrañar qué significado personal tiene para cada persona esta experiencia, cuál es su implicancia organizacional, de qué manera se integra (favorece, dificulta) a su proyecto personal – social, para luego, en segundo término, obtener una síntesis que guíe las nuevas acciones.

Para que este aprendizaje sea posible, deben ser dadas ciertas condiciones organizacionales, particularmente en lo referido al “estrés”. Es indudable que en toda institución y en todo momento, existen tensiones, dado que ellas constituyen una condición de la tarea misma (el llamado “estrés bueno” o esustrés).

Sin embargo, pasado un cierto nivel, un excesivo nivel de tensión se vuelve patógeno (“estrés malo” o distrés). Éste genera en las personas un alto monto de ansiedad que causa diversas reacciones patológicas, tanto a nivel psicológico (hiperactividad, apatía, rebeldía, inhibición afectiva e intelectiva, angustia) como físico (trastornos digestivos, cardiovasculares) e insumen la casi totalidad de su energía disponible. Como consecuencia, queda impedida la apertura de un espacio para la reflexión, sólo a partir de la cuál es posible el aprendizaje por experiencia.

En nuestra tarea como consultores en organizaciones institucionales, hemos observado que, en un alto número de casos, el estilo organizacional se caracteriza por privilegiar la tendencia a la acción, con una desvalorización implícita o explícita de la actividad especulativa, y formas comunicacionales predominantemente unidireccionales e informales, que transmiten una información que es muchas veces deliberadamente parcializada.

Facilitar el aprendizaje por la experiencia en tales contextos implica, para el operador, actuar no sólo sobre los procesos individuales, sino también sobre los determinantes culturales. Esto implica apuntar a resultados tales como el manejo de la información adecuada en cada nivel, fluir la retroinformación tanto horizontal como verticalmente, en principio respecto de la tarea y luego respecto de procesos grupales e interpersonales. Además, incentivar las acciones conducentes a ampliar la base participativa que requiere una estrategia de auténtico crecimiento y desarrollo.

Complementaremos este análisis de los componentes básicos de los aprendizajes informales con la consideración del “autoaprendizaje”. Este consiste en un proceso por el cual una persona, de manera más o menos consciente, se propone metas a alcanzar en relación al dominio de los temas que configuran su tarea. Aquí la función del operador consiste en brindar asistencia a través de un diálogo que permita al miembro clarificar su objetivo de desarrollo y ayudarle a elegir, de entre los recursos disponibles, los que considere más aptos y más afines a su personalidad.

En cuanto al entorno organizacional, hemos encontrado un conjunto de condiciones que facilitan claramente este proceso:
1) Que la institución tenga una visón clara, una misión explícita y planes racionales para alcanzarlos. Esto permite al miembro tener una idea más aproximada de cuál puede ser su rol como protagonista de ese plan, y cuáles las posiciones (la actual y las futuras en su carrera) desde las cuales contribuir a esos logros.
2) Que los directivos cuenten entre sus responsabilidades la de desarrollar el personal que les es asignado. Este aspecto, que tiene la doble función de motivador en lo emocional y de guía en lo intelectual, es esencial por estar situado en el espacio virtual que vincula la organización con el individuo.
3) Que en el estilo y en el clima organizacionales prepondere la flexibilidad por sobre la rigidez, dado qué solo en estas condiciones puede generarse la libertad de pensamiento necesaria para provocar en el sujeto un auténtico deseo de aprender.

De esta forma, podemos concluir que los aprendizajes informales tienen tres características fundamentales:
1) Implican al conjunto de la organización.
2) Implican la personalidad total del individuo.
3) Se sustentan en el deseo de aprender del sujeto.

B. La Organización y los Aprendizajes Formales

Cuando los aprendizajes informales son reconocidos y encaminados, los procesos de aprendizaje formal en el ámbito organizacional deben encauzar, sistematizar y facilitar (es decir reforzar) aquellos aprendizajes. En consecuencia, deben propender a representar una continuidad respecto de aquellos, en el sentido de complementarlos y realimentarlos.

Ahora bien: ¿cuáles son las tácticas que nos permiten operar en el orden a la estrategia propuesta?

La aproximación del “desarrollo institucional como estrategia educativa de base participativa” tiene dos características fundamentales.
1) Surge de las contribuciones integradas de Psicología Institucional, el Análisis Organizacional, la Psicología de la Organización y el Desarrollo Organizacional.
2) Engloba en la acción del operador tanto los aprendizajes formales como los informales, incluyendo:
a) el nivel de la tarea (tecnologías de gestión técnico – administrativas);
b) el nivel de los procesos de dirección;
c) el nivel de los procesos intra e inter grupales
d) el nivel de los procesos interpersonales;
e) y la totalidad de los procesos institucionales (desde la inducción de los miembros hasta los rituales de desvinculación).

C. Las Tácticas de Acción

Es nuestro propósito ahora referirnos a la estrategia de intervención del operador, al que llamaremos “consultor externo” cuando no forma parte de la red formal de la organización y “consultor interno” cuando es un empleado de la misma.

El primer paso de la tarea consiste en determinar de qué tipo de organización se trata. Para ello es menester definir:
a) La finalidad principal de la organización: de qué se ocupa; qué bien o servicio aporta a la sociedad. Peter Drucker, el “padre del management” y un eximio consultor, preguntaba a sus clientes al iniciar una tarea: “¿Cuál es su negocio?” como manera de inteligir qué es lo que subordina (o debería subordinar) al conjunto institucional.
b) La Misión y Visión de la organización: qué se propone, cuáles son los logros que se ha fijado obtener.
c) El clima organizacional: cuál es el grado de involucración de la gente con los objetivos de la organización, cuál es el grado de apoyo que perciben de parte de la gerencia, qué grado de cooperación interna hay, cuánta “discrecionalidad” en la tarea (o “empowerment”); qué grado de claridad en la comunicación, qué posibilidades de instrumentar sugerencias o innovaciones, los estilos de liderazgo, el sistema de recompensas, los aspectos estimulados y los rechazados de las personas y las contradicciones existentes, ya sea en los mensajes, en las normas o en las acciones, tanto en el plano manifiesto como en lo implícito.
d) El contexto organizacional: cuáles son las variables extra organizacionales que facilitan el logro de los objetivos y cuáles y en qué medida los dificulta.

Pueden tomarse, desde ya, otros ítems adicionales para definir una organización, pero éstos son, a nuestro juicio, los fundamentales, y el objetivo no es acá realizar un inventario, sino aportar cierta claridad sobre lo esencial.

El segundo paso de la tarea es el diagnóstico de las dificultades existentes y, luego, el detectamiento de aquéllas que pueden ser superadas, neutralizadas o disminuidas por medio de acciones de aprendizaje guiado.

Cuando dijimos que la base de esta estrategia es participativa, nos referimos al rol que debe darse a los destinatarios de nuestra acción en cada una de las etapas. Aquí no es el operador el que hace el diagnóstico, sino que se trata de una acción conjunta a la cual cada uno de los actores involucrados contribuye.

Cuál será el tino de tecnologías y/o procesos por el que se comience, depende de la particularidad de cada organización y de su grado de comprensión de sus propias dificultades y conflictos.

En términos generales, debe tenerse en cuenta que el primer paso es siempre realizar un diagnóstico de la situación en los aspectos que hemos referido. En otro trabajo3, nos referimos en detalle a este particular.

Una vez que se ha realizado el diagnóstico, en conjunto con los destinatarios de la acción y sus responsables, y se ha evaluado sobre qué dificultades se trabajará, se procede a la intervención operativa.

La operación consiste en un proceso de enseñanza – aprendizaje cuya finalidad es realizar un aporte al logro de los objetivos organizacionales a través de medios educativos y auto-educativos.

Cada una de las acciones deben estar cuidadosamente planeadas, adecuadamente insertadas, tanto en el espacio adecuado como en el momento justo y con métodos pertinentes; deben estar coordinadas entre sí, y responder a lo detectado en el diagnóstico. Debe prestarse especial atención al ritmo y la secuencia, que surgirán del análisis organizacional realizado en el primer paso. Durante su transcurso, debe atenderse al proceso que realizan los participantes, a fin de ir realizando los ajustes pertinentes en cada caso.

Finalmente, el último paso, es el de evaluación de las acciones realizadas, que conduce a la formulación de un nuevo diagnóstico, que incluirá el análisis de los cambios verificados en la organización y en su contexto significativo. Esta evaluación debe tener como guía la pregunta: ¿en qué medidas han contribuido estas acciones a la salud institucional?

Quizás deberíamos decir que una organización sana se caracteriza, básicamente, por:
1. Flexibilidad externa para adaptarse activamente al contexto.
2. Flexibilidad interna que permita el cambio de las estructuras conjuntamente con las modificaciones de objetivos y funciones.
3. Tener una Visión compartida, una Misión clara y una Planificación de las acciones requeridas para alcanzarlos.
4. Un sistema de comunicación abierta e inclusiva, respetuoso de las personas y su diversidad.
5. Propender a la colaboración por sobre la competencia entre sus grupos o subsistemas.
6. Facilitar el pleno desarrollo de sus miembros como personas.

1 Este punto de vista fue expuesto por primera vez en la ponencia “Aportes Conceptuales a las Primeras Jornadas de Psicología y Psicopatología del Aprendizaje”, Buenos Aires, UBA, 1981, publicada en la Revista de la Asociación de Dirigentes de Capacitación de la Argentina, Julio- Diciembre 1981.
2 Marolla, Julio, “Seminario Sobre Desarrollo Institucional”, Clases 8 y 10, Cátedra de Psicología Institucional, (UBA), EIDOS, Bs. As. , 1981.
3 Marolla, Julio, “La Intervención Diagnóstica en las Organizaciones Formales”, Editorial de Belgrano, 2005.